Les dirigeants financiers d’aujourd’hui naviguent dans un paysage de plus en plus volatil et complexe. L'incertitude économique, les changements réglementaires et les perturbations du marché exigent une prise de décision plus rapide et fondée sur des données. Cependant, de nombreuses équipes financières continuent de lutter avec des processus manuels obsolètes qui limitent leur capacité à s'adapter.
Cela laisse de nombreuses équipes financières coincées entre le marteau et l'enclume.
« Comment planifier efficacement au niveau de l'organisation tout en naviguant dans une telle volatilité ? »
Dans une enquête récemment publiée par IDC auprès de plus de 370 directeurs financiers et directeurs des finances dans le monde entier, 46 % ont identifié la planification financière et la modélisation financière de l'entreprise comme le principal processus nécessitant une amélioration, suivi de près par le reporting de performance financière (45 %) et les prévisions (44 %).
Bien qu'elle soit en tête avec une faible marge, le fait que la planification financière et la modélisation de l'entreprise soient la priorité absolue montre un déplacement vers une transparency accrue à l'échelle de l'organisation. Cela a du sens lorsque vous considérez l'état des affaires dans le monde et la volatilité qui existe.
Ces chiffres soulignent un défi critique : les modèles traditionnels de planification et d'analyse financières (FP&A), conçus à l'origine pour des marchés plus stables, ne suffisent plus dans l'environnement dynamique actuel. Les données cloisonnées, les départements déconnectés et les prévisions statiques rendent les organisations vulnérables aux chocs du marché, limitant leur capacité à agir de manière proactive.
En termes simples : la FP&A est précieuse et suffisante en période de stabilité et de prévisibilité. À mesure que la volatilité augmente, les pièges deviennent plus conséquents.
En outre, à mesure que les organisations se développent, la collaboration interfonctionnelle devient essentielle pour maintenir l'efficacité opérationnelle et atteindre les objectifs stratégiques. Le passage du FP&A à l'Extended Planning & Analysis (xP&A) représente la prochaine étape de la transformation financière, reliant la planification financière et opérationnelle pour une entreprise véritablement agile. xP&A permet aux entreprises d'intégrer tous les départements dans un cadre unifié, garantissant que les responsables financiers disposent d'informations en temps réel pour prendre des décisions proactives.
Dans un monde où l'adaptabilité n'est plus facultative, xP&A devient essentiel pour les organisations qui cherchent à pérenniser leur stratégie financière.
Et à en juger par les résultats de l'enquête d'IDC, de nombreux directeurs financiers sont d'accord. Ou, à tout le moins, leurs désirs ardents le reflètent.
Les limites du FP&A traditionnel
Les processus traditionnels de FP&A ont été conçus pour la prévisibilité, pas pour la perturbation. Les budgets annuels, les prévisions statiques et la planification départementale isolée sont de plus en plus mal alignés avec les exigences des marchés dynamiques d’aujourd’hui.
Dans la section suivante, nous allons introduire quelques défis clés liés au FP&A traditionnel. Nous allons le faire en utilisant des exemples concrets très réalistes.
Principaux défis de la FP&A traditionnelle :
Défi n° 1. Données cloisonnées
Une entreprise multinationale de biens de consommation prépare son rapport de durabilité annuel pour se conformer aux nouvelles exigences ESG, telles que la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). L'équipe de durabilité utilise un outil distinct pour suivre les données d'émissions (Scope 1, 2 et 3), tandis que l'équipe financière utilise un système ERP pour la budgétisation et les prévisions. Les opérations, responsables des données d'approvisionnement et de production, fonctionnent sur une autre plateforme.
Lorsque le service financier a besoin de données sur les émissions pour comptabiliser les coûts en amont liés à l'approvisionnement en matières premières, les informations ne sont pas facilement disponibles ou sont incohérentes entre les départements.
Par exemple, l'équipe des opérations reporte les émissions au niveau régional, tandis que l'équipe de durabilité suit les agrégats mondiaux. Les ensembles de données mal alignés retardent les efforts de conformité et obligent l'équipe financière à s'appuyer sur des hypothèses obsolètes pour la budgétisation liée à l'ESG.
Impact
- Des retards dans la production de rapports conformes aux normes ESG, risquant des amendes réglementaires et une atteinte à la réputation.
- Les données fragmentées empêchent un alignement précis entre la planification financière et la planification de la durabilité.
- Occasions manquées d'intégrer les indicateurs ESG dans la stratégie financière et opérationnelle à long terme.
Défi n°2. Prise de décision réactive
Une chaîne de magasins établit son budget annuel en janvier, sur la base des tendances historiques. Cependant, à mi-année, un concurrent lance des campagnes de prix agressives qui modifient considérablement le paysage du marché. Le budget statique de l'entreprise manque de flexibilité pour réorienter rapidement les ressources vers des activités promotionnelles ou ajuster les stocks. Au moment où ils réagissent, la fidélité des clients s'est déjà tournée vers les concurrents.
Impact
- L'incapacité à pivoter rapidement entraîne une perte de parts de marché.
- Les opportunités de relever les défis de manière proactive sont manquées en raison de la dépendance à des prévisions obsolètes.
Défi #3. Processus manuels
Une entreprise SaaS utilise des feuilles de calcul pour la planification financière et consolide manuellement les budgets des départements. Chaque mois, l’équipe financière passe des semaines à rassembler des données de divers départements, à les vérifier pour en assurer la précision et à mettre à jour les prévisions. Non seulement les erreurs dans les formules de feuilles de calcul entraînent des retards répétés, mais lorsque les conditions du marché changent (par exemple, une augmentation soudaine du taux de désabonnement), l’équipe est trop accaparée par le travail manuel pour analyser et réagir rapidement.
Impact
- Temps perdu sur des activités à faible valeur ajoutée telles que la saisie et le rapprochement des données.
- Les retards dans la prise de décision réduisent la capacité de l’entreprise à réagir efficacement au churn.
- Le risque accru d'erreurs érode la confiance dans les données.
Une chose importante à noter concernant les trois scénarios est qu'il s'agit d'une relation bidirectionnelle.
Les flux de données des équipes en amont vers les équipes en aval, et vice versa, sont également à risque. Ces inefficacités ne retardent pas seulement l'action stratégique, mais créent également des angles morts qui entravent la croissance et la résilience.
La conséquence ? Occasions manquées, allocation inefficace des ressources et incapacité à s'adapter aux conditions changeantes du marché.
xP&A répond directement à ces limitations en favorisant l'intégration, l'analyse des données en temps réel et la collaboration interfonctionnelle, permettant ainsi aux responsables financiers de guider leurs organisations avec plus de prévoyance et d'agilité.
